De Nieuwe Elite van Leiderschap in Vastgoed

Leiderschap in een veranderende vastgoedwereld: koers houden, verbonden blijven en samen vooruitgaan

De vastgoedsector is gewend om te denken in gebouwen, gebieden, kapitaal, rendement en waardeontwikkeling. Maar de vraag die steeds nadrukkelijker op tafel komt, is misschien fundamenteler: zijn onze organisaties zelf wel toekomstbestendig genoeg om met de complexiteit van deze tijd om te gaan?

In een nieuwe aflevering van Sociëteit Vastgoed gaat Claudia van Haeften in gesprek met Oscar van Opstal en Rafael Degener over leiderschap, teamdynamiek en presteren onder druk. Het gesprek raakt aan een thema dat voor vastgoedleiders, bestuurders en investeerders steeds relevanter wordt: de toekomst van vastgoed wordt niet alleen bepaald door markten, technologie of strategie, maar door de kwaliteit van de mensen en teams die deze strategie moeten waarmaken.

Van rendement naar betekenis

Jarenlang konden vastgoedorganisaties relatief overzichtelijk worden ingericht. Er was een strategie, er waren processen, afdelingen, verantwoordelijkheden en rapportagelijnen. Maar die werkelijkheid is veranderd.

Kapitaalstromen verschuiven. ESG en verantwoordingsdruk nemen toe. AI verandert de manier waarop organisaties werken. Besluitvorming moet sneller, terwijl de onzekerheid juist groter wordt. En binnen teams ontstaat steeds vaker spanning tussen wat strategisch nodig is en wat menselijk haalbaar blijft.

Volgens Oscar van Opstal ligt daar precies de kern van de nieuwe leiderschapsopgave. Strategie blijft belangrijk, maar niet als statisch document of hiërarchische opdracht. Strategie wordt steeds meer een vorm van richting geven: een gedeeld houvast in een wereld waarin processen en procedures alleen niet meer voldoende zijn.

De organisaties die toekomstbestendig willen blijven, moeten daarom niet alleen investeren in structuren, maar vooral in menselijk potentieel. In teams die zelfstandig kunnen denken, verantwoordelijkheid durven nemen en in wisselende samenstellingen kunnen samenwerken aan complexe vraagstukken.

AI maakt de menselijke kant belangrijker

Een opvallende rode draad in het gesprek is de rol van technologie. AI wordt niet weggezet als bedreiging. Integendeel: AI kan organisaties helpen om efficiënter te werken, overzicht te creëren en sneller tot inzichten te komen.

Maar juist door die technologische versnelling wordt de menselijke kant belangrijker. Rafael Degener ziet dat in veel organisaties het echte contact onder druk staat. Mensen communiceren via schermen, mails, korte berichten en digitale signalen, maar verliezen soms het vermogen om elkaar werkelijk te lezen, te begrijpen en aan te voelen.

Samenwerking ontstaat niet alleen uit informatie-uitwisseling. Samenwerking vraagt om luisteren, waarnemen, vertrouwen en het vermogen om gedrag te herkennen. Dat zijn vaardigheden die in een complexe omgeving niet zachter of minder belangrijk worden, maar juist strategischer.

Voor vastgoedorganisaties is dat een belangrijke les. De sector staat voor grote opgaven: verduurzaming, gebiedsontwikkeling, maatschappelijke druk, veranderende gebruikersbehoeften en nieuwe vormen van samenwerking. Die vraagstukken kunnen niet worden opgelost door alleen harder te sturen op procedures. Ze vragen om teams die onder druk helder blijven denken en samen kunnen handelen.

Leiderschap is niet hetzelfde als controle

Een van de krachtigste inzichten uit het gesprek is dat leiderschap niet langer automatisch gekoppeld kan worden aan positie, titel of hiërarchie.

In de oude logica is de manager degene die richting geeft, controle houdt en besluiten neemt. Maar in een complexe realiteit werkt dat steeds minder goed. Niet elke opgave vraagt om dezelfde leider. Soms is het de assetmanager die de meeste kennis heeft. Soms de controller. Soms de klantmanager. Soms iemand die formeel niet bovenaan staat, maar inhoudelijk of situationeel het beste overzicht heeft.

Oscar noemt dit dynamisch leiderschap: per opdracht kijken wie nodig is en wie op dat moment het beste de kar kan trekken. Dat vraagt van organisaties dat zij minder star omgaan met rang, functie en ego. Het vraagt ook dat mensen leiding durven nemen én leiding durven ontvangen.

Die beweging is essentieel voor vastgoedorganisaties die sneller, wendbaarder en meer opgavegericht willen werken. Niet de hark of het organogram bepaalt dan de kracht van de organisatie, maar het vermogen om de juiste mensen op het juiste moment rond een vraagstuk te organiseren.

De grootste bedreiging is niet chaos, maar arrogantie

Een van de scherpste momenten in het gesprek komt wanneer Rafael Degener de vraag krijgt wat gevaarlijker is voor organisaties: chaos of schijncontrole. Zijn antwoord is helder: arrogantie.

Arrogantie sluit af. Arrogantie maakt dat leiders of teams denken dat zij de situatie volledig overzien, terwijl zij in werkelijkheid signalen missen. Zeker in een sector waar met grote kapitalen wordt gewerkt en waar besluitvorming vaak strategisch, juridisch en financieel zwaar is, kan dat gevaarlijk zijn.

Schijncontrole geeft een gevoel van grip, maar hoeft geen echte grip te zijn. Een leider kan sterk focussen op één meetbaar onderdeel, terwijl ondertussen de samenhang, motivatie of communicatie in het team verzwakt. Juist daarom is reflectie op gedrag zo belangrijk.

De vraag is niet alleen: halen we onze KPI’s?
De vraag is ook: begrijpen we elkaar nog, luisteren we echt, nemen we verantwoordelijkheid en weten we wat er onder druk met onze samenwerking gebeurt?

Teams leren kennen onder druk

Wat de aanpak van Oscar en Rafael bijzonder maakt, is dat zij teams niet alleen laten praten over samenwerking, maar samenwerking zichtbaar maken in een ervaringsgerichte setting.

Teams worden uit hun gewone werkomgeving gehaald en krijgen opdrachten die buiten hun dagelijkse vastgoedcontext liggen. Juist daardoor vallen mensen terug op hun natuurlijke gedrag. Binnen korte tijd worden patronen zichtbaar: wie neemt ruimte, wie wacht af, wie luistert, wie vult in, wie blijft analyseren en wie durft tot actie over te gaan?

Daaruit ontstaan inzichten die in een normale vergaderruimte vaak verborgen blijven. Teams ontdekken bijvoorbeeld dat ze kennis uit een eerdere opdracht niet meenemen naar de volgende stap. Of dat ze blijven praten over scenario’s zonder een eerste actie te kiezen. Of dat mensen antwoorden voor elkaar invullen in plaats van werkelijk te luisteren.

De kracht zit in de directe vertaling naar de praktijk. Wat in de oefening zichtbaar wordt, blijkt vaak precies hetzelfde patroon dat ook in vergaderingen, projectteams of managementoverleggen speelt.

Van praten naar handelen

Veel organisaties zijn sterk in analyseren. Zeker in vastgoed, waar besluiten vaak grote financiële en maatschappelijke gevolgen hebben, is zorgvuldigheid noodzakelijk. Maar zorgvuldigheid kan ook omslaan in traagheid.

Een belangrijk inzicht uit het gesprek is daarom: durf de eerste actie te bepalen. Niet roekeloos, maar wel bewust. Bij complexe vraagstukken hoeft niet alles vooraf volledig opgelost te zijn. Teams moeten leren om goed voorbereid te starten, vervolgens te observeren, bij te sturen en opnieuw te handelen.

Dat vraagt vertrouwen. Niet blind vertrouwen, maar professioneel vertrouwen: weten wat de opdracht is, weten wie welke verantwoordelijkheid draagt en durven aanspreken als iets niet helder is.

Voldoening als strategische factor

Aan het einde van het gesprek verschuift de focus naar een woord dat in veel bestuurskamers nog te weinig centraal staat: voldoening.

Oscar van Opstal benoemt dat sterke samenwerking niet alleen betere resultaten oplevert, maar ook meer voldoening. Niet alleen bij leiders, maar bij iedereen die betrokken is. Die voldoening komt niet uitsluitend uit het eindresultaat, maar juist uit het proces: samen richting vinden, verantwoordelijkheid dragen, beter communiceren en merken dat je als team groeit.

Voor hoogopgeleide investeerders en vastgoedleiders is dat geen soft thema. Werkgeluk, motivatie en teamkwaliteit hebben directe invloed op de prestaties van organisaties. In een markt waarin complexiteit toeneemt, wordt het vermogen om menselijk kapitaal goed te benutten een strategisch voordeel.

De toekomst van vastgoed vraagt om verbonden leiderschap

De vastgoedsector bouwt aan de fysieke omgeving van morgen. Maar de organisaties achter die gebouwen en gebieden moeten zelf ook opnieuw worden gebouwd.

Niet alleen op rendement, processen en controle, maar op vertrouwen, duidelijke richting, adaptief vermogen en leiderschap dat mensen in hun kracht zet.

De leiders en organisaties die de komende jaren sterk blijven, zijn waarschijnlijk niet degenen die het hardst sturen op oude vormen van controle. Het zijn de organisaties die begrijpen dat toekomstbestendigheid ontstaat uit de combinatie van strategische scherpte en menselijke diepgang.

Of, zoals de kern van dit gesprek laat zien: de vastgoedsector heeft leiders nodig die koers houden, verbonden blijven en samen vooruit durven gaan.

Sociëteit Vastgoed blijft deze gesprekken voeren vanuit haar rol als kennisplatform voor vastgoedleiders: om inzichten te delen, perspectieven te verbinden en de sector uit te nodigen tot verdieping.

https://societeitvastgoed.eu/
https://societeitvastgoed.eu/podcasts/

Transcript

SPEAKER_00 0:03

Heel hartelijk welkom bij weer een nieuwe podcast van Selfstrijd Vastgoed. Mijn naam is Claudia van Haafden. Ik ben founder van dit geweldige netwerk en kennisplatform. En vandaag een gesprek waar ik persoonlijk enorm naar uit heb gekeken. Niet alleen omdat het onderwerp actueler is dan ooit, niet alleen binnen vastgoed, maar eigenlijk binnen iedere organisatie die toekomstbestendig wil zijn. Zes jaar geleden organiseerde ik samen met Oscar van Opstal de allereerste Organise for the Future sessie. Speciale sessies die wij bedacht hadden, speciaal boardrooms en directies in de vastgoedsector. Omdat wij eigenlijk het vreemd vonden dat mensen elkaar wel zagen op beurzen en elkaar daar ontmoeten, maar nooit echt die concrete verbinding maakten. Nou, dat was echt een fantastische start. Het waren sessies waarin we spraken over leiderschap. En we starten vaak met een afbeelding. Ik denk dat Oscar dat nog steen een glimlach brengt. Light effuse. We spraken over boardmembers met organisatiestructuren, over snelheid van besluitvorming. We spraken over de vraag hoe je team sterk houdt, terwijl de wereld steeds complexer wordt. En we sprake kopleverblijft. En in staat blijft je Teams te besturen en te leiden, terwijl de golven om je heen steeds hoger worden. Oscar, je weet vast nog die afbeelding van die zee die je ook vaak gebruikte. Eerlijk gezegd waren veel van die gesprekken hun tijd ver vooruit. En de Leider van morgen is niet alleen strategisch sterk, maar begrijpt ook de menselijke en de maatschappelijke impact van zijn of haar keuzes. Dus we sturen niet langer alleen op rendement, maar vooral ook op betekenis. Oscar gaat zich dadelijk voorstellen, maar ik doe dat ook graag afvast even. Oscar van Oftel is gespecialiseerd in strategie en organisatieontwikkeling binnen de vastgoedsector. Hij begeleidt organisaties in verandering en helpt teams en leiders navigeren door complexe vraagstukken rondom groi, rondom samenwerking, AI en vooral rondom toekomstbestendigheid. Zijn partner tegenwoordig met dit mooie verhaal gaan wij, zeker de vastgoedsector, enorm inspireren, is Rafael Degenaar. Rafael heeft een achtergrond binnen de Special Forces en werkte in extreem complexe omstandigheden, waarin samenwerking, vertrouwen, communicatie en leiderschap letterlijk van levensbelang zijn. En wat mij fascineert, is dat jullie elkaar precies hebben gevonden op dat kruispunt. De combinatie van strategie, menselijk gedrag, samenwerking en presteren onder druk. Nou, dat is natuurlijk ongelooflijk belangrijk, want laten we helder stellen, de vastgoedsector verandert fundamenteel. Door AI, door de werkdruk, door de overprikking, door de complexiteit. En tegelijkertijd worden menselijke vaardigheden belangrijker dan ooit. Dus vandaag ga ik met deze bijzondere mannen in gesprek over de echte vraag achter toekomstbestendig leiderschap. Want hoe bouw je nou teams en organisaties die niet alleen succesvol zijn, maar ook wendbaar, verbonden en sterk genoeg om de toekomst aan te kunnen? Oscar en Rafael, wat geweldig dat jullie er zijn! Heel erg leuk. Ja, heel leuk, zouden jullie even in het kort willen vertellen wie je bent? Oscar, jij mag beginnen.

SPEAKER_02 3:29

Ja, dankjewel. Jij hebt al een hele mooie introductie gegeven. Ik zie mij vanzelf vooral als bewegingmaker in de vastgoedsector. Ondanks dat ik er al een hele lange tijd in rondloop, voel ik me nog steeds een echte friskijker, want dat is eigenlijk ook mijn doel. Ik probeer inderdaad teams en organisaties en mensen daarbinnen op te rekken. Perspectieven te geven in wat jij al aangaf, de veranderende wereld. En het gaat natuurlijk steeds harder. De wereld wordt enorm veel meer complex, de omgeving waarin we opereren. De onvoorspelbaarheid neemt enorm toe. En dat is niet alleen in het vastgoed, maar dat is eigenlijk overal. En wat ik altijd fascinerend vind in mijn werk, is dat ik ook naar andere sectoren en industrieën mag en kan kijken. En dat heb ik in het verleden heel veel gedaan. Maar nu kwam ik iets nog veel interessants tegen, niet alleen een andere sector, maar echt een compleet andere doctrine en werkomgeving. Zo heb ik eigenlijk Rafel ontdekt. Misschien, Rafel is dat mooi bruggetje om eens jouw achtergrond toe te lichten.

SPEAKER_01 4:34

Ja, dankjewel. Bedankt ook voor de goede introductie. Mijn achtergrond is inderdaad vanuit Defension Politie, Special Forcers. en ook opereiten binnen de politie. B de afgelopen jaren ben ik docent en operationeel begeleider geweest voor eigenlijk de geheime diensten van de politie. Daar was een van mijn taken het samenwerken, even heel beknopt gezegd, binnen de geheime diensten van de politie. En hoe zij met elkaar kunnen communiceren, maar ook in combinatie met innovatieve ontwikkelingen waar we nu in zitten, hoe ze dat het best effectief kunnen combineren en mee kunnen werken. En wat ik ook zag, is wat de trainingen die ik heb gegeven, maar ook de ervaring die ik heb gehad. Dat ik dat ook heel erg toepasbaar kon maken voor de wereld buiten de uniformdiensten. Laten we daarop houden. En dat heb ik eigenlijk vertaald in mijn bedrijf. En mijn bedrijf bestaat nu twaalf jaar. En dat heb ik altijd parallel gedaan, naast het echte werk, zeg maar, voor de politie en defensie. Dus ik heb alles helemaal up-to-date kunnen maken en houden. Zodat die transfer naar het bedrijfsleven eigenlijk bijna één op één gemaakt kan worden. We staan dan niet als deelinstructors, en zoals we dat kennen vanuit Hollywood, maar juist vanuit het menselijk gedrag, de karakters, de ego's. Wat ons eigenlijk samen sterk maakt, is dat we dat kunnen combineren en herkenbaar kunnen maken voor de mens. En dat is eigenlijk wel wat tot nu toe, de afgelopen jaren heeft gewerkt. Maar ook gewoon tastbaar en voelbaar.

SPEAKER_00 6:21

Daar heb ik wel een heleboel vragen over. Ja, zitten we voor. De heime forst van de politie. Daar word je natuurlijk sowieso al. Daar wil ik graag nog wel eens een keer een wijntje met je voor overdrinken. Om daar ze de details van te horen. Dat spreekt natuurlijk meteen aan. Maar we gaan vandaag natuurlijk even hebben over die deepdive in leiderschap. Want ik weet dat Oscar zijn specialiteit is. Maar ik kan me wel voorstellen dat jullie enthousiast worden van de samenwerking. En dat dit ook voor de mensen die er gebruik van mogen maken, fantastisch is. Dus ik zou eigenlijk graag met jullie beginnen willen beginnen, eigenlijk over waar we begonnen. En jullie introductie heeft dat eigenlijk wel bevestigd dat er een veranderende realiteit is. Dus Oscar, als ik met jou begin, als jij vandaag naar vastgoedorganisaties kijkt, waar zie jij de grootste spanning ontstaan tussen juist die strategie en de menselijke realiteit binnen die teams? Zou je daar een kort antwoord op kunnen geven?

SPEAKER_02 7:17

Ja, kort. Wat je in het verleden zag, was het eigenlijk relatief eenvoudig. Je had een ondernemingsstrategie, en die voerde je uit. En in beleggingsland of bij woningcoperaties, doe je daar je activiteit, je processen in. En die kon je op verschillende manieren inrichten. Met asset managers en technische mensen en mensen die voor de huurzaken waren. En dat was eigenlijk een redelijk steady, gestandaardiseerd proces. Maar wat je nu gewoon ziet, is met alle veranderingen, nou, dat hoef ik elkaar niet te stellen, maar in de kapitaalstromen. En wat dat dus ook doet met dit soort organisaties, is ook die roep om wendbaarheid om snellig te acteren in plaats van allerlei bureaucratische lijnen te volgen. Maar vooral ook de lol waarin je werkt hebben. Ik merkte gewoon dat de afgelopen jaren kom ik in organisaties, en dat zijn niet eens hele grote organisaties, maar wel zeggen 150 tot 200 man. Of zelfs kleiner, waar je afdelingen hebt en dat is zo gecompartimenteerd dat die mensen eigenlijk alleen maar met een klein stukje bezig zijn. Bij woningcoöperatie vind ik dat mooi om mensen zijn met een purpose daar komen werken. Maar als je niet uitkijkt, is iedereen een klein fragmentje aan het doen. En daarmee denk ik ook dat de menselijke potentie die daarin zit kwijt is schaakt. Dus wat ik vooral zie, is de complexiteit van de omgeving. Dat heeft daar komt een roep voor. wendbaarheid, komt daaruit. Vooral vanuit de leiders. Maar gek genoeg komt er heel veel bureaucratie. ESG, allerlei rapportages komen daar bovenop. Dus je bent als je niet uitkijkt heel erg aan doen. En je ziet aan de andere kant, wat Rafel net al zei, die menselijke kant. Ja en zeker met AI denk ik dat we daar een kant op kunnen gaan die niet helemaal wenselijk is. En ik denk tegelijkertijd dat er heel veel kansen liggen om juist dat stuk weer met elkaar op te pakken. En dat is waar Rafel en ik elkaar in vinden, is dat we zien dat als je die teams sterker kunt maken en veel autonomer en veel meer met een duidelijke boodschap het veld in kan sturen. Ja, dan gaan er gewoon veel meer dingen gebeuren. En dan wordt het werk ook weer echt leuk. En die strategie is nog steeds heel belangrijk, want dat is gewoon je richting. Dat is waar we met elkaar naartoe gaan. Waarom doen we dit? En dat is veel meer in houvast geworden dan alle processen en procedures. Want daar komen we niet meer mee weg. Dat is in ieder geval wat ik zie aan grote veranderingen.

SPEAKER_00 9:42

Ja, maar dat is echt een heel helder verhaal. Je geeft eigenlijk direct handvatten, waar we op verder kunnen borderen, maar waarmee je eigenlijk ook je strategie concreet kunt maken? Rafael, jij hebt dus duidelijk geopereerd in diverse situaties, waar druks, snelheid en vooral ook onvoorspelbaarheid lijkt me extreem waren. Welke parallellen zie jij in de organisatie die je nu hebt? En fantastisch dat je dit al twaalf jaar doet, welke parallellen zie jij in je werk van nu met de organisaties?

SPEAKER_01 10:14

Ja, wat ik heel erg merk, en ook inderdaad met AI, het veel werken met beeldschermen, het menselijk contact verliezen. Daarbij moet ik wel zeggen dat we AI uiteindelijk moeten omarmen, want daar komen we niet omheen. En daar kunnen we zeker en moeten we ook gebruik van maken. Want het heeft ook echt wel een sterk punt. Ook voor ontwikkeling en voor overzicht en efficiënt werken. De keerzijde is ook daar is dat het menselijk contact is. En dat zie ik heel erg nu ook gaande, zeg maar, binnen het bedrijfsleven, maar ook binnen de overheidsdiensten. Het menselijk contact is een stuk minder geworden, en meer in de zin van we kunnen elkaar niet meer lezen en begrijpen. En dat is wel wat nog steeds het fundament is van het kunnen samenwerken, is dat je nog steeds aan die tafel met elkaar in overleg moet kunnen gaan, en dat je elkaar ook nog steeds moet kunnen begrijpen. En het niet makkelijk met elkaar kunnen lezen wat men wil zeggen en het luisteren. In plaats van in de snelle wereld. We tikken het even, doen een emoticoontje bij en het is prima, en we gaan weer door. En je ziet dat dat eigenlijk gaat stagneren in overleggen. En door het effectief en efficiënt kunnen overleggen, zijn toch bepaalde componenten nog steeds nodig. En daarbij de afgelopen 10, 12 jaar kan ik daar zeker een bijdrage aan leveren.

SPEAKER_00 11:42

Ja, ik begrijp het. Ja, waardevol. En jullie gaven allebei aan dat eigenlijk de wereld zoals we die kenden, niet meer bestaat. Hoe vinden jullie daar dan een modus in als je daarmee eigenlijk moet anticiperen? En je moet leiders dus meenemen naar de wereld die er nu is en gaat komen, wat is dan daarin jullie rode draad? Lekker lastige vraag, dat gaat goed.

SPEAKER_01 12:13

Dat gaat goed zeker, absoluut. Wat is onze rode draad, is dat wij eigenlijk tot de kern komen. Dus wat er nu hedendaars is, is dat er veel omheen wordt gepraat en dat we niet meer luisteren. En doordat we niet meer luisteren, kunnen we ook niet meer het juiste correcte antwoord geven. Wat wij doen is tot de kern gaan. Dus wij leren mensen weer in contact komen met elkaar door verschillende werkvormen. En dat je weer de menselijk gezintuig weer gebruikt om met elkaar te kunnen communiceren. Dat is wat wij doen.

SPEAKER_00 12:46

Dat is ongelooflijk waardevol. Dus je gaat eigenlijk terug naar de menselijke waarden en normen. Wat Oscar dus eigenlijk al zei: je gaat voorbij aan de processen en procedures. Dat is eigenlijk een gepasseerd station. En je bouwt daar eigenlijk een nieuwe strategie mee op, waardoor Teams op een andere manier worden die dan ook anders geformeerd. Of krijgt dat dan ook een andere invulling, dat kan ik me ook voorstellen.

SPEAKER_01 13:09

Nou, het hoeft niet meteen anders. Maar er kan wel een verandering in komen qua gedrag en elkaars karakters kunnen herkennen. Want het karakter, zeg maar achter een beeldscherm. Of de persoonlijkheid, is een ander verhaal als dat jij face-to-face aan die tafel zit met elkaar te overleggen. Je hebt geen tijd om die zet ik even in de wacht, ik bericht hem later wel. Of ik doe wel even een mailtje later. Je ziet emotie, je hebt contact met elkaar. Dus je moet elkaar kunnen begrijpen en weer kunnen zien om met elkaar normaal weer te kunnen communiceren. En daar kun je ze als je gericht te werk gaan.

SPEAKER_00 13:50

Die mensen met vaardigheden worden dus eigenlijk in een wereld die steeds technologischer wordt, steeds belangrijker. En jullie halen dat eigenlijk naar boven door te luisteren en dat op de juiste manier zichtbaar te maken. Dat is wel heel bijzonder. Hoe kan het dat we dit nog nooit eerder gehoord hebben? Terwijl dit zo, je zou bijna denken dat het vanzelfsprekend zou moeten kunnen zijn. Ja, maar dat is een ieder goed idee, toch?

SPEAKER_02 14:18

En ik zie dat het gewoon ontzettend lastig is voor organisaties om over zichzelf na te denken. Het is heel makkelijk, zeker in vastgoed, om het gewoon lekker over de stenen en over de huurders te hebben. Maar de eigen organisatie is toch een ondergeschoven kindje. En ik wil nog een mooi eraan toevoegen, wat wij ook inbrengen, is dat gaat echt over leiderschap. We hebben daar niet helemaal term voor, maar je zou dynamisch leiderschap kunnen noemen. In een huidige organisatie is gewoon de manager van een afdeling of van een team, is gewoon de baas, hiërarchisch gezien. En wat wij ook in de werkvormen inbrengen. De opdracht moet duidelijk zijn. Maar per opdracht, en op jouw vraag: ja, die teams kunnen dus inderdaad anders zijn. Moet je gewoon kijken wie heb ik hiervoor nodig, wie kan dit het beste gaan oplossen met elkaar. En degene die dat het beste kan. En dat kan de ene keer de controler zijn en een andere keer een asset manager of een klantmanager. Afhankelijk van het vraagstuk en van de opdracht, kun je met elkaar bepalen. Wie kan hier die kar gaan trekken? En dat iedereen daar dus ook in meegaat. En dat is een heel nieuw concept. Want we werken op dit moment heel erg vanuit hiërarchische posities. Rafael zei het al, daar heeft hij ook heel veel ervaring mee. Heel veel ego's die vinden dat ze de weg moeten leiden. Maar sta toe, luister naar de ander, spat in. En geef ook ruimte aan andere mensen om de leiding te nemen op moment dat dat kan. En dat kan zijn voor een onderzoek voor het vinden naar een oplossing. Maar daarin veel meer met elkaar meer vloeibaar te schakelen. In plaats van je vaste functieprofiel met ja, dit is mijn rang. En ik ben hier dus hoger dan jij, dus ik moet hier uiteindelijk jullie meenemen of ik moet hier een besluit in nemen. En dat zijn manieren die niet meer pas in de huidige realiteit.

SPEAKER_00 16:08

Jouw bijzonder, we hebben het natuurlijk wel over, ik zou bijna zeggen, de laatste conservatieve sector. En ja dat doet me echt meteen weer denken aan jouw prachtige keynote, die bij een grote institutionele belegger hebt gegeven, waar je echt de zaal echt op het puntje van de stoel hield. Want daarbij liet je je focus echt op. Ik heb altijd het idee dat het, jij noemt het dynamisch leiderschap. Ik heb altijd bij jou het idee dat dat echt strategisch humanistisch leiderschap is, maar het is misschien wel een mooie combi. Dat jij echt de mensen meenam op de verandering van het ergo-tijdperk naar het ecotijdperk. De fundamentele verschuiving waarin organisaties niet langer draaien, alleen om de individuele prestaties, de hiërarchie, wat je net al aangaf, de controle en ook het korte termijn resultaat. Misschien zelfs wel alleen specifiek het rendement. Maar steeds meer om die verbinding, die samenwerking, maatschappelijke relevantie. En ook die collectieve impact. Dat is eigenlijk iets wat toch wel helemaal nieuw is. En wat jullie dus echt inbrengen in deze markt. Want als ik het dan goed beluister, gaan we dus echt van hoe win ik? naar hoe creëren we samen die waarden. En in die keynote gaf jij ons echt inzichten over de toekomst van de organisaties. Die dus eigenlijk in de future of real estate begrijpen dat de echte kracht ontstaat vanuit die ecosystemen, het vertrouwen, gedeelde visie, dat verbonden leiderschap. En dat is natuurlijk in een sector die zo lang, honderden duizenden jaren, eigenlijk op een bepaalde manier is geleid, geeft dat wel een enorme verschuiving, zichtbaar. Wat mij betreft is dit een prachtig bruggetje naar dat we ons echt samen nu in het gesprek moeten gaan focussen op leiderschap onder druk. Dus als ik daar meteen aan denk, als ik dan jullie vraag. Veel leiders denken dat hun uitdaging operationeel is, terwijl het probleem, als ik het goed beluister, dus ook vaak menselijk of psychologisch blijkt. Waaruit blijkt dat in jullie trainingen of in jullie samenwerking met organisaties?

SPEAKER_01 18:27

De vraag is: de leiderschap onder druk of dat. Waaruit blijkt? Dat is de leiderschap onder druk zijn we eigenlijk al een x aantal stappen verder. Want ik denk dat het. Want de leiderschap betekent niet altijd, ik ben de leider, dus ik heb het voor te zeggen, dus ik moet bepalen wat jullie gaan doen. Vanuit je rangstand of je werkervaring qua jaren. Maar leiderschap is meer oké, welke taak hebben we naar welk resultaat moeten we gaan? En hoe kunnen we dit inderdaad samen gaan bereiken? En dat iedereen deelgenoot wordt om dat proces te kunnen doorlopen?

SPEAKER_00 19:14

Ja, ik hoor het. Ik snap ook dat dat dus echt wel heel erg lastig is. Want hoe werkt dat? Herken je bijvoorbeeld een managementteam dat niet meer echt helemaal volledig eerlijk en transparant met elkaar communiceert. Hoe bemerk jij dat?

SPEAKER_01 19:35

De groep zeggen, nemen wij mee. We hebben een unieke trainingslocatie, waarbij normaal eigenlijk Sasurforcers in trainen om dit soort leiderschapstrainingen te kunnen simuleren. Ik heb dit eigenlijk opgebouwd. Niet inderdaad voor de Survocers, maar wel om optimaal gebruik te maken van de faciliteiten om mensen vanuit het bedrijfsleven dit te kunnen laten ervaren. Alleen heb ik zeg maar de vertaalslag, of hebben wij nu de vertaalsslag gemaakt. Dus dat we het unieke. En ook eigenlijk, het is altijd vrij geheim gebleven, zeg maar. Dat heb je eigenlijk nu wat meer transparant gemaakt, zodat het ook toegankelijk is voor mensen uit het bedrijfsleven dat zij dit ook kunnen ervaren. Want jij vroegen van ja, waarom hebben we dat nooit eerder gehad? Wij doen dit qua leiderschapstijlen al jaren. Echt uit de jaren wat zal het zijn, ik denk 70, 75. Daar is het eigenlijk wel begonnen. Alleen omdat we altijd in de schaduw leefden en het is altijd togeim, heeft ook niemand echt gedurfd om dit zo publiek op te bouwen? En ik heb toch een beetje de stouwde schoenen aangetrokken en ik ben het gewoon begonnen. Ik heb ook wel gewoon melding gemaakt richting de hoge leven leiding. Maar dat was toch wel spannend. Wit is eigenlijk nat dan in onze wereld.

SPEAKER_00 21:07

Wat gebeurt er bijvoorbeeld, als inderdaad, zo'n leiding dus merkt dat er dus druk komt van van binnenuit, dus eigenlijk vanuit de manschappen, als ik dat zo mag zeggen. En dat dus inderdaad dat zij dus toch die controle willen houden, dat zal toch geen eenvoudig proces geweest zijn.

SPEAKER_01 21:28

Nee, klopt. Dat was het ook niet. Dus je moet inderdaad op een manier transparant zijn. Mensen die graag de controle willen houden, denken over het algemeen alleen uit angst en drempels. En niet de verantwoordelijkheid durven nemen en de consequenties niet durven dragen. Dus dat heb ik eigenlijk voor hun soort van weggehaald. Door juist maar de verantwoordelijkheid naar mezelf te trekken, en de integriteit, laten zien dat je integer bent. Vanaf daar is het eigenlijk een startpunt geweest om het toch te doen. En het was waar dat klopt. Alleen we staan er nu en we zitten nu op zo'n punt dat het zo goed bevalt, eigenlijk bij iedereen. En ik had ook niet anders verwacht, want wij trainen niet anders. Ik heb ook niet anders trainingen gegeven. En het resultaat was er ook altijd. Alleen, nu is het ook gewoon toegankelijk voor het drijfsleven. En dat is wel wat voor mij heel waardevol is.

SPEAKER_00 22:33

Ik zou bijna zeggen wanneer kan ik intekenen? Want dit is wel echt zo vernieuwend. En Oscar was natuurlijk wel heel enthousiast, maar ik moet zeggen, als ik jouw stem en verhaal erbij hoor, krijgt het wel meteen. Ik kan het wel meteen visualiseren en voor me zien. Wat ik me ook meteen afvraag. Als jij dit zo hebt meegemaakt. En waar je dan vandaan komt met die special forces. En daarna werd het dus eigenlijk Secret Forces, als ik het goed begrepen heb. Wat vind jij gevaarlijker voor organisaties? De chaos of de schijncontrole?

SPEAKER_01 23:05

De arrogantie.

SPEAKER_00 23:07

O ja.

SPEAKER_01 23:11

Dat is het gevaarlijkste.

SPEAKER_00 23:13

Oh wauw, dat is echt een hele goede. Ik denk dat we ook wel in de gasgoedsector dat ook echt wel kennen. Dat het, mensen gaan natuurlijk werken met zulke grote hoeveelheden kapitaal, dat dat soms ook wel zo kan lijken, alsof dat inderdaad.

SPEAKER_01 23:28

Ja, en ik heb namelijk, het is voor ons voor mij al heel herkenbaar. Want zeker vanuit de defensie, hoe meer je op je pak hebt, eigenlijk, hoe meer aanzien je zou hebben, toch? Ja, natuurlijk. Maar gaandeweg na ongeveer 15 jaar, heel veel special missi gedaan, ook in het buitenland, veel praktijkervaring, deed ik eigenlijk steeds minder op mijn pak. Eigenlijk hoe minder, hoe beter. Maar enkele essentiële zaken wat relevant was, niet om mijn ego te stuwen, maar gewoon wat voor mij zelf belangrijk was. Dat droeg ik. En voor de rest was het niet belangrijk. Want ik weet wat ik kan, ik hoef het niet te showen. En daar had ik veel zitten.

SPEAKER_00 24:15

Ja, fantastisch. Ik snap helemaal dat je hier enthousiast van werkt, Oscar. Echt, ik vind het fantastisch. Want dit vertegenwoordigt eigenlijk inderdaad, precies wat jullie al aangeven: een nieuwe vorm van leiderschap, die we steeds harder nodig hebben. Strategisch sterk, analytisch scherp, maar tegelijkertijd enorm bewust van de menselijke dynamiek achter de organisaties, maar ook van de menselijke tekortkomingen. En als ik dit ook beluister, is het ook duidelijk dat toekomstige organisaties dus niet alleen meer gebouwd worden op die processen, wat Rafael zei, of de KPI's of de structuur, zoals we dat altijd hebben gehad, maar dus duidelijk ook op vertrouwen. Jij werd ook vertrouwd vanwege jouw integriteit, vanwege jouw duidelijkheid, je bron, de manier waarop je luistert, die communicatie. Maar ook het adaptief vermogen en de kwaliteit van je leiderschap waarmee je die teams stimuleerde. Wauw, dit geeft meteen vragen over teamdynamiek mijn inziens. Want jullie halen de Teams eigenlijk letterlijk uit hun omgeving. Waarom werkt dit dan toch zo sterk?

SPEAKER_02 25:29

Dat vind ik wel heel mooi. Win je moet je voorstellen, we zitten dan in die unieke locatie. En misschien dat we daar ook nog straks foto's van hebben. Maar het zijn allemaal gangen, hallen en kamers. En daar krijg je een opdracht die totaal vreemd is voor businessmensen. En wat je daarmee boven krijgt, is dat iedereen helemaal terugvalt op zijn natuurlijke gedrag. Dus wij kunnen in Mumvertijd lezen wij de hele groep. Dus over team dynamiek gesproken, dit is echt fantastisch, vinden wij. Je ziet echt precies welke dynamiek hier plaatsvindt en welke patronen er plaatsvinden. Ze krijgen dan bepaalde opdrachten. En daarin zien we dus ook wat daar gebeurt, hoe mensen met elkaar omgaan, wat voor type organisatie dit is. En daar gaan wij dan op aan speren. Dus wij reflecteren erop, wij geven dat terug, zodat herkender is: van kijk eens, dit is wat hier gebeurt. We hadden laatst, dat was wel mooi, een opdrachtgever die zei tegen mij: ja, we hebben de neiging om alles compleet elke keer opnieuw uit te vinden. Nou, oké, prima. En we hadden ze het veld in en ze kregen drie opdrachten die allemaal in het verlengde van elkaar lagen. En wat gebeurde nou? Bij de eerste opdracht mochten ze al in het veld ze allerlei kennis en inzichten. Tweede opdracht, bordeer je daarop voort. En wat je dus zag, ze deden helemaal niks met die kennis die ze daarvoor hadden gebruikt. En dat hebben we dus heel mooi kunnen teruggegeven aan die groep van joh, dit is een patroon wat we bij jullie zien. Wat Rad van straks aangaf, en anders heel mooi ook niet luisteren naar elkaar, echt in chaos. Wij kunnen de druk op die oefeningen. Daar kunnen we mee spelen, maar zelf als we het heel laag leggen. competitief gedrag. Heel veel aannames die worden genomen, heel veel bijgefanceerd. En je kunt in een hele korte tijd, in een middag doen we dat vaak kunnen we gewoon heel veel van dat soort componenten teruggeven. En gelijk de volgende ronde ze daar mee gaan oefenen om dat te verbeteren. En dat is dus heel waardevol, is dat gelijk met allerlei andere meer theoretisch, rationele trainingen, dit is super ervaringsgericht. Dus je gaat iets aan wat je nog nooit bent aangegaan, super uniek, het is ook leuk. Maar daarmee komt zoveel boven een hele korte tijd. En als je er helemaal voor openstaat, heb je individueel er heel veel aan. Want je haalt zichzelf dat je denkt, oeh, dit had ik zelf ook wel beter kunnen doen. O hey, verk, ik ben hier eigenlijk best wel goed in. Maar ook als team krijg je echt dingen terug. Die teams dus ook daarna in vergaderingen en allerlei andere zaken, hebben ze ook dezelfde taal meegekregen. En dan hoeven ze alleen maar een woord te zeggen. En dan weet iedereen van, oh ja, wacht even. Dit was inderdaad wat we hadden geleerd en wat we weer anders moeten doen. En dat maakt eigenlijk, waardoor wij zo enthousiast zijn, het is heel erg praktijkgericht, het is uniek, leuk. En je ervaring zet je gelijk om in een positieve ervaring.

SPEAKER_00 28:20

Ja, ik snap het. Wat jij had het over gedragspatronen, kun je een aantal gedragspatronen benoemen die naar boven komen als mensen zo'n training ingaan?

SPEAKER_02 28:32

Jij heet het vast wel een paar.

SPEAKER_00 28:34

Ja, ik denk het wel, maar ik ben heel benieuwd of dat correspondeert met zoals het echt is.

SPEAKER_01 28:41

Het zijn natuurlijk verschillende groepen, verschillende mensen, maar je hebt inderdaad qua groepen en teams, zoals de meeste zich wel noemen, maar niet als team fungeren, heb je wel qua gedrag, heb je qua rangen en standen, qua functioneel gedrag heb je eigenlijk, lijkt meer het gedrag vanuit de functie of aangemeten gedrag. Dat zijn wel de twee elementen die we heel vaak zien, is bepaald aangemeten gedrag. En omdat we toch uit een andere setting zetten, eigenlijk. En het hoeft niet meteen met stress en druk en bom en granaten en groot, helemaal niet, je wilt het juist wat kleiner houden. Dat iedereen zich nog steeds wel zijn voelt, is dat je heel vaak aangemeten gedrag ziet. En dus als mensen ook iets vragen, dan krijgen ze mensen niet eens het antwoord van degene waar de vraag vandaan komt, maar dan krijgen ze het antwoord van de buurman of de overbuurman. En dat is al een patroon, dat is al typerend. Of iemand is iemand vraagt iets. En dan wil degene die het moet antwoorden, die wil antwoorden, maar dan legt degene het al uit die de vraag stelt.

SPEAKER_02 30:01

Ja, en eentje die ik ook heel mooi vind, en we toch heel veel zien in de overlegcultuur die we die we in Nederland en wereldwijd hebben ontwikkeld, is dat ze krijgen dus een casus en een opdracht. En wat je dan ziet gebeuren, dan moeten ze met 5, 6, 7 man oplossingen over hebben. Voordat ze tot een actie overgaan, en dat is natuurlijk ook de echte praktijk als het een inwikkeld probleem is. Hebben ze al allerlei scenario's bedacht en blijven ze daar eigenlijk in rondspinnen. En dat is het moment waarop wij dus eigenlijk aangeven, en daar is een mooie aansluiting bij Napoleon. Ga die eerste actie aan en daarna zien we wel. Dus je moet je wel goed voorbereiden. Maar ga durf gewoon die eerste actie te besluiten, ook bij complexe problemen. En dat was heel mooi, want een groep had dat in de ochtend meekregen, en in de middag gingen ze vergaderen en toen konden ze het gelijk toepassen. Want toen zei iemand, we hebben vanochtend geleerd. laten nu wat is de eerste actie? Ja, en dat is natuurlijk goud. Dat je het op die manier gelijk toepast als het gaat om dit soort patronen te doorbreken. Want mensen hebben het inderdaad niet door. Ook het aangeleerde gedrag, even los van de functie, van ik vind dat ik dit moet. Of ik vind als voorzitter dat ik overal alles in de gaten moet houden. En ik vind als deelnemer. Ja, de voorzitter moet het werk doen. Dat lid Raadveld bijvoorbeeld ook. Nee, ook bij de Special Forces, kun je het niet hebben dat alleen de commandant het werk doet en de rest een beetje ja half achterover hangt. Nee, met elkaar scherp zijn en hebben we alles doordacht. En ook als bijvoorbeeld de deelnemer tegen over jou in een vergadering wat wazig kijkt, hoeft niet alleen de voorzitter te checken van: joh, heb je de opdracht begrepen? Of weet je wat we nu gaan doen voordat we de deur uitgaan. En dit is een heel mooi inzicht: want wij komen gewoon heel veel, vooral vanuit vergaderingskant, mensen tegen die zeggen: ja, dan hebben we twee uur vergaderd en dan rennen we met elkaar de deur uit. En geen idee wat we nou moeten doen. Sommigen vinden dat het heerlijk, dus dat is het andere cultuurding. En wij pakken die heel erg beet, dus ook daar het bewustzijn, het besef in te verduidelijken.

SPEAKER_00 32:12

Hoe zorg je er nou voor? Wat dat brandt echt op mijn lippen. Hoe zorg je ervoor dat mensen zich zo veilig voelen in deze performance teams, dat ze ook echt hiertoe zetten. En dat ze zich niet bekeken voelen, of dat ze niet het idee hebben van ik word nu beoordeeld, of dat voelt eigenlijk als een waardering, waar ik nog niet genoeg op voor ben. Hoe doen jullie dat?

SPEAKER_01 32:40

Het is ook een talent, maar het is ook. Dat moet wel. Het is ook vanuit de didactische en agogische klimaat die je eigenlijk schept. En daar wordt gewoon rekening mee gehouden. Dus waar wij heel erg sterk in zijn, is de groep en het individu, zeg maar, lezen en daarop een klimaat scheppen waarbij iedereen zich wel comfortabel en veilig voelt. En veilig niet in de zin van veilig, zij kunnen mij niks meer doen of wat ik bepaal, dat gebeurt. Want zo vertalen mensen ook nog wel eens veilig. Maar meer in de zin van oké, iedereen voelt zich op zijn gemak, iedereen kan zichzelf zijn. En waarom? Omdat wij namelijk wel de dag lijden. En wij zorgen en wij en we kijken ook naar het individu. Dus we checken wel genoeg in. En dat werkt en dat werkt van laag naar hoog, zeg maar.

SPEAKER_00 33:35

En ik kan me ook voorstellen dat mensen zich ook gezien voelen. O dat jullie dus inderdaad doorzien dat mensen aangeleerd gedrag hebben, dat mensen ook gewoon zich in hun ware persoonlijkheid gezien en geerkend en gewaardeerd voelen, misschien zelf wel. Dat geeft natuurlijk een enorm, ik zou bijna zeggen, aan thuiskomen gevoel. En dat zorgt natuurlijk ook wel echt voor die veiligheid, waardoor mensen zich verder willen ontwikkelen. Heel echt heel bijzonder.

SPEAKER_02 34:04

Ja, fantastisch. En ik denk ook wat goed is om te zeggen. Dus dit is niet dit doe je even, want hier zit echt wel een organisatie ontwikkeld direct vaak vooraf. waarin we Rafa en ik ook echt gewoon kijken en een goede inteke nemen. Vaak de mensen ook al kennen. En dan inderdaad, in combinatie met wat Rafal net zegt, de hele opzet. In die zin, we gaan niemand afblaffen, afstraffen. We gaan vooral kijken op die groepsdynamiek. En daarin zit een groot gedeelte in voor jezelf. En dat soort mensen willen wij ook graag die voor zichzelf dan zien. Oh ja, wacht even, maar dit ben ik dan binnen de groep. Maar het is niet zozeer dat wij dat heel erg in de spotlight zetten. Maar vooral ook vanuit die groepsdynamica hem opbouwen. En ik denk dat dat ook wel scheelt in dat mensen daar rustig van worden. En wat Ravel zegt, wij zetten hem ook heel goed weg. Dus wij starten ook met een introductie, hoe wij dit gaan aanpakken. En er zit ook vaak nogmaals, een link met wat de organisatie als doel heeft in de organisatieontwikkeling, in de strategievorming. Daar zit ook absoluut linken met wat we hier dan gaan doen. Dus het is ook een soort van logisch zin.

SPEAKER_00 35:13

Mensen zijn dus gemotiveerd als ze je mee starten. Ja, dat snap ik. Ja, je had het net eigenlijk al even over onze held Napoleon natuurlijk. Dus ik herinner me nog inderdaad van jouw foto. Echt, dat je als kleine jongen als ik dat mag zeggen, al inderdaad, Napoleon, hoe zeg je dat eigenlijk goed? Of nee, het heet die steek. Hoe heet dat? Een steek. Ja, heel goed. Ja, echt heel mooi. Dus daar hebben we het natuurlijk het altijd vaak over gehad. Die strategische principes, ook uit de geschiedenis. En ja, leiders die we qua strategie bewonderden, zoals Napoleon dus, niet vanwege de macht of de hiërarchie. Maar ik denk juist vanwege dat vermogen om overzicht te houden in chaos, besluiten te kunnen nemen, mensen te verbinden en voortdurend te anticiperen op verandering. En dat is eigenlijk waar jullie mensen dus echt op, nou ik zou zeggen, eigenlijk wel meer dan voorbereiden. Je begeleidt ze daar eigenlijk bij. Want het draait natuurlijk veel meer dan om spreadsheets en zoals jullie ook al zeggen, processen en procedure, systemen. Maar ja, dit maakt natuurlijk dit zo interessant. Want dit is eigenlijk de toekomst van leiderschap. Wat jullie hiermee aan het formeren zijn. En wat je dus mogelijk maakt. Want welke organisaties, als jullie vanuit jullie ervaring in mee, welke organisaties gaan volgens jullie de komende vijf jaar winnen in deze maatschappij, in deze sector? En hoef je geen namen te noemen, maar wat voor soort organisaties?

SPEAKER_02 36:46

Ja, ik denk wat interessant is, is het woord winnen. Wat we hebben het straks over eco. Ik denk de organisaties die blijven of die zich blijven ontwikkelen, zijn organisaties die, nou dat heb jij ook in het begin mooi gezegd, in het ecosysteem zich bewust zijn van we zijn niet hier alleen om winst te maken, maar dit doen we voor een breder belang. Dat doen wij dus ook voor de mensen die hier werken en dat die floreren. Dus het ondersteunen van het floreren en ook de leiders die daar werken, dat vind ik heel mooi wat Ravel aangaf. Je kunt als een strenge generaal naar zitten of je kunt daar relatief rust uitstralen en dat doet veel meer. Ik denk, die organisaties die dus de volgende stap gaan maken, gaan inderdaad alert zijn op al die ontwikkelingen die gaan komen, zoals AI en allerlei anderen. gaan daar niet in paniek op acteren, gaan vooral aan hun mensen vragen. Als de strategie nog steeds vier boven tafel staat, dit willen wij nog steeds betekenen in deze wereld, hoe gaan we dat met elkaar doen? En denk eens mee hoe we onszelf gaan organiseren. Dus ik denk dat dat organiserend vermogen in de organisatie zelf zit. Kijk, nu, flauw gezegd, zoekt iedereen naar de hark. Er wordt een tekening gezet van, en over een paar maanden of over een paar jaar wordt die weer omgegooid. Ik denk dat wat jij net ook al zei, de vraagstukken die op je afkomen, dat je in staat bent om elke keer, als het moet, soms hoeft het niet, maar andere teams samen te stellen. En dat dat door de organisatie zelf gebeurt in plaats van de CEO of de COO die dat elke keer moet vertellen. Dus echt de kracht, het menselijk potentieel, die niet alleen zijn vak verstaat, maar ook snapt wat daarvoor nodig is, en dat is eigenlijk het thema wat wij nu aansnijden, die in staat is om die menselijke vaardigheden zo te ontwikkelen, dat hij één zijn vak staat, maar ook niet alleen dat hij altijd de manager leider hoeft te zijn, maar dat hij dus met een team, met een groep mensen dat voor elkaar bokst op een prettige, effectieve, leuke manier. En ik denk dat dat het verschil is met de oude manier, namelijk efficiënt schaalverdelen, het moet voor weinig kosten ramen en gaan. Dat dat veel meer organisch ontstaat? En ja, ik hoop voor iedereen in veel meer relaxedheid dan de werkdruk en de stress die wij nu heel erg zien.

SPEAKER_00 39:17

Ja, dat werkt natuurlijk ook mega door in de Teams natuurlijk. Als jullie dit nu terugkijken op jullie samenwerking en eigenlijk ook natuurlijk op wat er gaat komen, is er een bepaalde verandering die jullie begeleiden of voorstellen, die eigenlijk meteen een enorme impact heeft op zo'n team performance. Is die er? Of is het een samenspel van?

SPEAKER_02 39:46

Het is geen quickfix. Dat is denk ik het eerst wat bij me opkomt. Het is niet van hey, doe dit en doe dat. En ik kijk zo even naar Rafel, maar mijn eerste reactie is. Dit vraagt nogmaals, diepgaand naar jezelf te kijken en te investeren in de mensen, in de vaardigheden die ze hebben op creatief gebied, op het leren lezen van de ander, ook in de communicatie. Want het wordt allemaal te gemakkelijk voor granted genomen dat je je bent specialist en dat je dus kunt samenwerken. Dat is echt onzin. Ik denk dat daar de crux zit. Dus echt je gaan richten op wat die samenwerking betekent en daar mensen de helft van je budget bijna naartoe moet zetten om die mensen in staat te stellen om dat te doen op een bepaalde te brengen en dat te onderhouden. Dat denk ik in eerste instantie. Maar Ravel, ik weet niet of jij daar nog een visie op hebt.

SPEAKER_01 40:47

Het is sowieso echt een samenspel van. Het is een hele brede vraag eigenlijk. Verandering, zeg maar, die wij nu heel erg zien, is dat de mens drijven van elkaar af. Dat is wat we eigenlijk zien. En wat we ook zien, is dat heel veel mensen gedemotiveerd en geverzuurd raken op een manier. Of een excuus te kunnen verzinnen om het misschien niet te doen of af te schuiven. Dat is echt een hele grote verandering, en een negatieve verandering eigenlijk, wat we zien tussen de mensen. Door wat we hier creëren, is dat je wel weer ook gemotiveerd kan worden om weer iets te betekenen voor elkaar. En de waarom? En dat je inderdaad weer gemotiveerd bent om met elkaar een resultaat te boeken. Of dat je weer bereid bent om met elkaar verantwoordelijkheid te dragen.

SPEAKER_00 41:54

Maar dat is een enorme maatschappelijke impact die je hiermee helder stelt. En ik moet zeggen, ik krijg er ook kippenvel van. Want dit is wel eigenlijk precies de vinger op de zere plek leggen. En dat los je niet op, inderdaad, door een quick fix. Of inderdaad, dit heeft echt begeleiding nodig waarmee je dit kunt. waarmee je dit echt gewoon naar het volgende level kunt brengen, waarmee je ook die leiderschapstijl, echt naar een nieuwe tijd brengt. Welke leiderschapssstijl zou hierbij passen, denk je? Dat we dit op een andere manier. Want ook als je de berichten er hierover naleest, zijn er inderdaad precies wat jij zegt, Rafael, zoveel mensen die het eigenlijk helemaal niet prettig vinden wat ze doen en hoe ze het doen en waarmee en hoe ze het moeten doen. Terwijl daar natuurlijk wel gewoon, hier draaien wij wel met z'n allen op. En dat gaat eigenlijk veel verder dan alleen de vastgoedsector. Dat is gewoon echt het maatschappelijk belang wat je hiermee aanstipt. Ja, klopt ja.

SPEAKER_01 42:58

Omdat we eigenlijk alleen maar 2D kunnen werken op dat niveau, zeg maar. We lezen iets, we lezen een proces, we lezen de organisatie en vanuit daar werken we. Maar wat betekenen we nou voor het product? Wat betekenen we voor elkaar? De hele samenhang mist. We worden een soort van losgesneden van elkaar. Dus als dat nooit wordt benoemd, en de leiders van tegenwoordig. Ik bedoel niet dat iedereen dat zo is, maar de tendens is daar wel, het is allemaal via mailt, via WhatsApp. Maar ga eens die verbinding is, maar durf ook als leidinggevende, of eigenlijk als degene die gewoon verantwoordelijk is voor zijn taak. Want ik denk dat bepaalde benamingen zoals manager, leidinggevende, hebben een verkeerde leiding gekregen, waaraan mensen bepaald gedrag aan koppelen en bepaalde privileges. Je bent taak verantwoordelijker. Je bent verantwoordelijk voor je personeel, je bent verantwoordelijk voor je product, je bent verantwoordelijk voor je werk. En daarop kan je worden aangesproken. En dat mag, dat kan. Want je hebt namelijk ook een contract getekend dat je aan het werk bent. En ja, goed werkgeverschap is niet alleen iets kunnen betekenen voor je werkgever. Je moet ook als werknemer, of voor werknemer, als werknemer, heb je ook de taak verantwoordelijkheid om jouw functie voor 100% te vervullen. Om jij daarvoor hebt getekend en gekozen. En daar mag je best op worden aangesproken. En als je dat snapt van elkaar, omdat je elkaar kan lezen, begrijpen en aanvoelen, en dat je als leidinggevende jouw personeel op een juiste manier kan motiveren. En dat kan alleen als jij die connectie hebt met je personeel, dan krijg je inderdaad een bedrijfscultuur wat kan gaan floreren. Heb je dat niet kun je dat niet creëren, is het niet dat de werknemer niet functioneert of niet voldoende. Misschien ben je als leidinggevende of als manager geen juist overzicht van wat er nou daadwerkelijk speelt en of geen gip hebben. Maar heb jij een hyperfocus op één bepaald ding waar jij denkt dat je controle op hebt. En dat dat voor jou een goed gevoel geeft, betekent niet dat je het over de hele linie hebt. En dat zijn wel allemaal aspecten die wij herkenbaar kunnen maken tijdens onze werkvormen.

SPEAKER_00 45:34

Nou, ik denk dat we hiermee eigenlijk wel meteen in een nutshell de meerwaarde van wat jullie doen aan training en begeleiding en optimalisatie van teams, maar ook eigenlijk van leiderschapsstijlen. Die heb je echt wel weergeloos goed weer meegegeven hier. Want als je inderdaad teruggaat naar de vastgoedsector en je denkt eraan dat we met elkaar voortdurend bouwen aan gebouwen, gebieden, rendement ook, kapitaal. Maar de echte toekomst, dat is eigenlijk wel heel duidelijk geworden, wordt bepaald door de kwaliteit van de mensen, de teams en de leiders daarachter, en de manier waarop ze naar elkaar luisteren en die samenhang daarin vinden en daar ook hun diepere bezieling in vinden, zouden bijna zitten of hun de manier waarop zij daar erkenning en waardering in krijgen, maar ook gezien worden. En dat is wel heel mooi dat jullie dat eigenlijk direct doen door de intake, door de manier waarop je ermee omgaat, waarop deze teams worden begeleid. En waarom is dit zo belangrijk? Omdat dit ook de mensen zijn die mee moeten bewegen. terwijl de wereld aan het veranderen is. En we moeten allemaal onder druk die richting houden, moeten visie, vertrouwen, snelheid samenweten te brengen. En het is eigenlijk onmogelijk om eindeloos maar tegen die golven te vechten, waar we het in het begin ook over hadden, dat Oscar altijd zo mooi die golven, die zee ook altijd in zijn presentaties gebruikte. Ja, ik begrijp dat nu nog beter. Want dit is wat jullie ook doen. Jullie leren die beweging lezen door te anticiperen, mee te bewegen op het juiste moment. Waardoor je uiteindelijk zelf richting gaat geven aan die stroming. Nou, ik word er bijna emotioneel van zo mooi.

SPEAKER_03 47:27

Dus ik vind ook een hele mooie samenvatting, dit, Claudia, complimenten.

SPEAKER_00 47:31

Nou ja, goed, ik heb ook wel, dat is eigenlijk wat Rafael in het begin ook meteen zei: wij luisteren of ik heb geleerd te luisteren. En ik zou bijna ook zeggen, dat is ook echt een onderdeel, wat we zijn kwijtgeraakt gedurende de geschiedenis, waarmee we gefocust zijn op het resultaat. En dit is. Je kunt ook niet luisteren als je een WhatsApp krijgt of een mail, want je hoort niets. Dus dat is eigenlijk wel heel essentieel. Nou, ik vind dit echt zo mooi. Ik wil wel echt graag van jullie een afsluitende boodschap. Maar ook dat je echt wel even een oproep doet aan leiders om hiermee kennis te maken. En we gaan natuurlijk jullie gegevens hier allemaal bij delen. Want ik zou bijna zeggen, dit wil je jezelf en je organisatie toch niet onthouden. Dat je handvatten toegereikt kunt krijgen om hiermee de toekomst invulling te geven op de manier waarop je het ook maatschappelijk echt positiever maakt. Dit is echt gewoon de wereld mooie kleuren. Dus nou, kom maar, geef de boodschap.

SPEAKER_02 48:38

Wat bij mij opkomt, is naast zeg maar echt de hardere kant, je team sterker maken, meer in lijn met je strategie. En dat op een vernieuwende manier genoemd, zoals we natuurlijk hebben geschetst. Maar ik denk wat dit heel erg gaat opleveren, is voldoening. Dat dit voldoening gaat opleveren bij alle mensen die bij betrokken zijn, zowel degene die leiding mag faciliteren, als degene die met elkaar in die teams samenwerken. En wat je net zei, dus over het resultaat. Dus die voldoening komt volgens mij ook juist uit het proces wat daar voorafgaand is. En dat zijn we wat Rafa ook zegt kwijtgeraakt. Want het wordt allemaal snel, dat gaat met de AI nog snellig, maar je mailtje klatsboom. Neem, het gaat echt even om hoe gaan we met elkaar die weg weer terugvinden en daarmee weer meer voldoening krijgen in ons werk.

SPEAKER_00 49:31

Ja, dit is echt een hele nieuwe weg die we in gaan slaan. Want ik denk ook dat in de geschiedenis van de mensheid gewoon een voorkomen nieuwe wijze van. Ja, maar voldoening, dat is natuurlijk toch wel het hoogst haalbare als je inderdaad aan het werk bent, of je teams begeleid, of je organisatie naar een hoger plan trekt, dat staat nooit in de bedrijfspolitie. Dus ja, het zou toch wel briljant zijn? Ja, dat is toch wel echt. Maar ik denk ook dat mensen daar eigenlijk ten diefste vanuit hun wens tot zijn. Ook echt toch roepen worden.

SPEAKER_02 50:09

Die zit ook heel erg op de trend van dat werkgeluk. Dus die ziet gewoon dat dat ook al de laatste jaren natuurlijk echt brot. Dat welzijn en dat werkgeluk.

SPEAKER_00 50:18

En wat een leukere mensen krijgen we dan natuurlijk ook in de maatschappij. Dat zou toch ook wel fantastisch zijn, ja. Verdraagzamer. Ja, maar dat is allemaal hier in een rente aan. Dit zijn allemaal hier voortvloeizelen uit. Voor jou wil ik ook graag een laatste. Ik zou bijna zeggen een Yel of een.

SPEAKER_01 50:46

Als je inderdaad naar de kern wilt, van werknemer tot werkgever, van je eigen karakter tot bepaalde ego's. Dat herkenbaar maken en voelbaar. Waarbij eigenlijk iedereen in haar of zijn kracht willen zetten. Dat is eigenlijk wat ons doel is. Dus we maken van een zesje, we maken een acht of een 9. En dat is wel wat ons streven is. Vanuit je karakter en vanuit je persoonlijke leiderschap. En dat hoeft niet te zijn vanaf een bepaalde hiërarchie, maar je leiderschap voor je persoonlijke ontwikkeling, dat je leiding kan geven, maar leiding ook durven te ontvangen en of over te nemen.

SPEAKER_00 51:34

Maar je moet je voorstellen wat deze leiders dus niet alleen op de werkvloer, veel prettigere mensen en leiders zijn, waar mensen dus veel echt als mentoren of echt als strategen aan het roer staan. Maar wat zij ook in hun thuisomgeving een veel leuker mens zullen worden. Omdat hun werk dus op een heel andere manier voldoening geeft. Nou, ik ga jullie meteen uitnodigen voor een volgende. Dus wij gaan die inplannen. Want wij zijn hier nog lang niet over uitgesproken. En ik mag het dit alsjeblieft een keer komen bekijken. Want ik wil dit wel heel graag zien, hoe dit eruit ziet, hoe dit werkt. En ik zal niet zeggen dat ik meteen met hele groepen kom kijken. Maar eigenlijk weet ik er wel meteen een paar waarvan ik denk: oh, dit moeten jullie meegaan maken.

SPEAKER_03 52:25

Bij deze uitnodiging, Claudia.

SPEAKER_00 52:27

Top. Dat gaan we doen. Dat gaan we concreet maken. Heel erg bedankt, Oscar. Echt. Ik maak een diepe buiging voor jullie. Dit is echt de wereld beter maken. En wat fantastisch dat we daar aan mee mogen werken. Dankjewel, Rafael. De naam van een Engel. Nou, dit is wel echt helemaal fantastisch. Geweldig. Heel erg dank jullie wel.